5 типичных ошибок руководителей приводящих к краху | Онлайн бухгалтерия Небо

5 типичных ошибок руководителей приводящих к краху

5 типичных ошибок руководителей приводящих к краху

Роль руководителя — самая сложная роль в компании. Необходимо просчитывать наперед все стратегические перспективы и риски, стараясь при этом не упускать из виду даже самые мелкие детали текущих задач, требующие вашей оценки и одобрения.

Но порой даже последовательный, дотошный и систематический контроль не может гарантировать того, что вы не упускаете чего-то важного. А чаще всего самыми опасными ошибками становятся решения, которые заведомо воспринимаются в качестве правильных. Поэтому ниже мы постараемся разобрать 5 наиболее типичных промахов, которые сознательно совершают как молодые, так и опытные руководители, и которые могут послужить ахиллесовой пятой для всякого бизнеса.

1. Ваша рука теперь на штурвале: вы руководитель, а не эксперт

Каждый корабль нуждается в капитане, и если вам пришлось управлять кораблем, то все силы нужно посвятить именно управлению. Не стоит чуть что бежать с капитанского мостика на палубу и заниматься парусами, якорем и тянуть концы. И вероятно вам это знакомо: «лучше сделать самому, чем объяснить». Такой подход — верный путь к стагнации как коллективных трудовых, так и управляющих сил, ведь вы не сможете посвятить себя решению прикладных задач и одновременно стратегическим проблемам управления.

Если вы эксперт в отрасли, то компромиссным решением в такой ситуации будут некоторого рода внеклассные занятия для отстающих, где вы сможете поделиться с подчиненными сотрудниками своим профессиональным опытом и разобрать их ошибки и просчеты. Это не только поможет повысить их профессиональный уровень, но и укрепить сплоченность коллектива.

2. Человеческий капитал превыше стратегических целей

Сотрудники — ваш основной капитал в мире труда и бизнеса. Не деньги и стратегические активы, а именно люди, которые готовы работать за идею — вот к чему нужно стремиться. Две истории из опыта Генри Форда как нельзя хорошо иллюстрируют то, о чем идет речь.

Первая история рассказывает про менеджера, который провалив крупный проект, зашел в кабинет к Форду и положил на стол увольнительную бумагу, на что руководитель отмахнулся: “Не за этим я только что потратил миллион на твое образование”. Очевидно Форд хорошо знал отношение между ценой поражения в сражениях и ценой победы в конкурентной войне предприятий.

Вторая история о том, как тот же Форд отправил ключевых руководителей в круиз по Карибскому морю. По возвращению одних ждали высокие премии и повышения, а других предстояло уволить. Пока менеджеры путешествовали, Форд наблюдал за тем, как работают их отделы. И если дела сотрудников шли из рук вон плохо, то, следовательно, руководитель не смог организовать работу в свое отсутствие. Сегодня на дворе постфордистская эпоха, но такой взгляд на человеческий капитал отнюдь не устарел — посмотрите хотя бы на Гугл.

3. Не стоит путать лояльность и преданность

В постсоветском деловом мире ситуация принимает гротескный оборот, и это ни для кого не секрет, что порой действительно горько признавать — руководители высшего звена часто нанимают на роль менеджеров своих некомпетентных друзей или родственников, оправдывая это якобы исключительной ценностью личного доверия.

Такой взгляд часто, и лишь за редким исключением, — не более чем констатация собственной некомпетентности. Вообразите, что если вы не можете донести до рядового сотрудника ценность и недвусмысленные выгоды от продуктивной, исполнительной и ответственной работы под вашим руководством, то грош цена вашим усилиям закрыть этот пробел за счет преданных и верных друзей или родственников.

И с другой стороны — если ваши подчиненные из кожи вон лезут, чтобы добиться признания своих исполнительных и управленческих успехов с вашей стороны, то именно это может служить ключевым индикатором вашего авторитета и атмосферы здоровой конкуренции на предприятии.

4. При найме сотрудников хороший — враг лучшего

Или четвертая ошибка: идти на компромиссы при найме. Еще это правило можно было бы сформулировать так: лучше ошибиться и не взять лучшего, чем ошибиться и взять сотрудника, о найме которого пожалеешь впредь. Но такие правила формулировать легче, чем исполнять.

Отличие хорошего сотрудника от плохого в том, что плохой сотрудник приносит вред, а хороший почти не приносит пользы. Совершенно неважно, нанимаете вы дворников или программистов — лучшие есть везде. У вас всегда есть шанс выбирать между лучшими исполнителями, в то время как хорошим и плохим соискателям остается работать над своей квалификацией и личными качествами.

В ситуации, когда личные качества и амбиции хорошего удовлетворительны, а уровень квалификации недостаточен, компромиссным решением может стать найм хороших под руководство и ответственность лучших, где последние помогут первым повысить профессиональный уровень. Как правило, при этом часть зарплаты хороших должна культивировать кураторские таланты лучших.

5. Болезнь современных руководителей: игра в имитацию

Вы вероятно слышали про культ карго. Это история о том, как американские и японские военные покидали дикие нецивилизованные страны Океании. Для местных жителей-папуасов такая разлука приобрела широчайший в религиозном отношении размах. Лишившись щедрых благ, которыми одаривали белые боги местных, а именно — консерв, а также практичной и удобной одежды, инструментов и других полезных вещей, — папуасы принялись строить соломенные самолеты и новые аэродромы в надежде, что железные ангелы вновь снизойдут к ним со своими дарами.

Многие менеджеры сегодня мало чем отличаются от таких папуасов. В своих амбициозных и без всякого сарказма упорных и энергичных шагах на поприще лидерства и конкуренции они добиваются руководящих должностей, но с удивлением обнаруживают, что одной лишь веры в собственную силу и неутолимого энтузиазма впредь становится мало для того, чтобы улучшить производительность. Приходится решать прикладные творческие и конкретные рутинные задачи, объединять трудовые коллективы, но менеджер продолжает выполнять ритуалы, похожие на те, которые помогали двигаться вверх по карьерной лестнице.

Речь идет об эмоциональных и непрактичных тимбилдингах, психотренингах и программах развития личных качеств сотрудников, бесконечных корпоративах и других неофициальных мероприятиях. Обо всем, кроме стратегически выверенных и точных действий, которые и отличают хорошего практичного руководителя от папуаса, который умеет только просить и верить. Не нужно хвалить сотрудников, если они этого не заслужили и не нужно избегать критики и делать вид, что всех хорошо, когда дела идут под откос. Увольняйте со скандалом и сокращайте целые отделы, когда это необходимо.

Вы — руководитель, и вам больше не нужно никому ничего доказывать.

Руководите с пользой для предприятия и коллектива сотрудников, и вам вернется сполна. Изучайте кейсы и советуйтесь с другими опытными руководителями, экспериментируйте, выкладывайтесь на полную и защищайте интересы лучших своих сотрудников, которые, как мы выяснили — притяжные ремни коммерческого успеха. Но самое главное — не бойтесь принимать ответственность за свои ошибки и извлекать из них пользу, что пожалуй и является ключевым правилом эффективного современного менеджмента.

Новые статьи на почту?


Имя *
E-mail *
Поделиться Вконтакте
Отправить

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *