Четыре совета о том, как провести собеседование

Четыре совета о том, как провести собеседование

Вам нужны новые сотрудники. Вы формулируете требования, размещаете вакансию, и вам начинают писать студенты, фрилансеры, странные личности и еще бог знает кто. Четыре совета как отбирать и собеседовать кандидатов так, чтобы не потерять веру в людей и успевать вести бизнес.

О том, как искать сотрудников и какие проблемы у вас возникнут, мы уже рассказывали.

Оценивайте отклик на вакансию

Первичный отбор хорошо экономит время. Прежде чем предлагать тестовое задание, тратить время на переписку и очные собеседования, оцените базовые навыки кандидата: внимательность и умение формулировать мысли.

Внимательность оценить легко: задайте в тексте вакансии простой вопрос. Например, попросите ответить в сопроводительном письме «сколько будет 3+7». Если кандидат напишет в ответ лишь «прошу рассмотреть мою кандидатуру, потому что я фантастически крут», скорее всего, он не вчитывался в требования или рассылает типовое письмо всем подряд.

Умение формулировать мысли видно по тексту письма. Попросите в вакансии ответить на вопрос из профессиональной сферы или объяснить термин. Путаные объяснения или определения из Википедии — признак того, что кандидат не разбирается в предмете или не готов тратить на вас время.

Стройте интервью от компетенций к мотивации

Разъясним термины. Компетенция — способность специалиста решать определённый класс профессиональных задач: то, что человек умеет. Мотивация — внутренние причины к действию, отвечающие на вопрос «зачем».

На интервью мы оцениваем, что человек может и зачем ему это нужно. Если его компетенция совпадает с нашими требованиями, а мотивация — с нашими ценностями, кандидат становится работником.

Если кандидат не проходит оценку компетентности, о мотивации можно не говорить. Это экономит время: неподходящие кандидаты отсеиваются на первых минутах.

Методику интервью хорошо описала Светлана Иванова в книге «Как оценить человека за час». Это настольная книга специалиста по персоналу, но её стоит прочитать и владельцу бизнеса. Книга объясняет, как оценивать личностные качества кандидатов, не задавая глупых вопросов вроде «кем вы видите себя через 5 лет».

Задавайте конкретные вопросы по специальности

Если к вам на собеседование пришел специалист, в области которого вы ничего не понимаете, попросите кратко объяснить что-то простое из его области. Естественно, вопрос нужно четко сформулировать, а не спрашивать буквально «какую-нибудь элементарную тему». Чтобы задать такой вопрос, читаем популярные статьи по теме.

Например, если вы ищете контекстолога, но не понимаете в рекламных сервисах Яндекса, спросите, чем отличается поисковое продвижение от настройки контекстной рекламы и как оценивать эффективность рекламной кампании.

В ответе оцениваем реакцию и готовность объяснять.

Отказ под благовидным предлогом, наглое или снисходительное «позовите кого-нибудь взрослого компетентного» — симптом звездной болезни. Такой сотрудник принесет вам лишней головной боли.

Неспособность объяснить сложные вещи простыми словами — если не говорит о некомпетентности, то точно говорит о том, что с кандидатом будет сложно наладить рабочие отношения. Такой тоже не годится.

Если кандидат понятно объясняет на доступных вам примерах, он проходит тест и его можно собеседовать дальше.

Если совсем не ориентируетесь в предметной области кандидата, а изучать её выше ваших сил, попросите помощи. Позовите на собеседование стороннего эксперта, пусть часть собеседования проведет он. Важно, чтобы вы доверяли эксперту, а он сумел перевести вам на человеческий язык то, о чем они разговаривали.

Проверяйте прошлое кандидата

Если не проверять кандидата и надеяться на везение, возможно всякое. Можете принять на работу лодыря или мелкого воришку, а может попасться психически нездоровый человек. И узнать вы об этом можете самым неприятным образом.

Для этого вам не потребуются хмурые качки с противоречивым прошлым, чтобы «пробили через братков». Не нужно и проверять каждого кандидата на полиграфе. Посмотрите трудовую книжку и позвоните на прошлое место работы.

В трудовой книжке нас интересует её наличие, статья увольнения, пропущенные или отсутствующие листы. Статья 77.1 «Увольнение по соглашению сторон статья» — желтый маркер. Статья 77.4 «По инициативе организации» — красный. Если книжки вовсе нет или в ней не хватает листов — повод задуматься, нужен ли вам сотрудник с таким багажом.

У прошлых работодателей интересуемся конкретными фактами: отношениями в коллективе, трудовой дисциплиной, причинами увольнения. Если кандидат на прошлом месте работы грубил коллегам и унижал подчиненных, то и на новом начнет, вопрос времени.

Позвоните на прошлое место работы и поинтересуйтесь причинами увольнения кандидата до того, как осознаете их самостоятельно.

Поучительная история из опыта Неба. Пришел кандидат, прошел интервью. Хороший специалист, в общении приятен, подходит. С прошлого места ушел, потому что «не увидел для себя перспектив». Но в отделе кадров на прошлой работе назвали другую причину: сотрудник дважды сильно опоздал, а у них опаздывать нельзя. Кандидату отказали, но не из-за дисциплины, а потому что соврал. Если бы он набрался смелости и не стал скрывать причину увольнения — приняли бы без вопросов.

Надежные трудовые отношения не начинаются со лжи.

Главный совет. Принимайте решение сами

Количество собеседований и круг их участников зависят от ваших потребностей и возможностей. Вы можете собеседовать всех лично или подключаться после кадровика и начальников отделов. Главное — не делегируйте окончательное решение по кандидату. В малом бизнесе такие решения принимает только директор. Вы сами формируете команду и определяете стратегию бизнеса.

Новые статьи на почту?


Имя *
E-mail *
Поделиться Вконтакте
Отправить

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *